Team Management: Leer Hoe Growth Teams Werken [+ Tips]

Om een team goed te kunnen managen heb je bepaalde principes en skills nodig…

Het managen van een Growth Team brengt nog extra complexiteiten met zich mee, daarom ga ik je laten zien:

1. Wat Team Management is
2. Wat een Growth Team is
3. Hoe je een Growth Team start en opschaalt

Laten we beginnen…

Wat is Team Management?

Team Management is het vermogen van een leider om een team te organiseren en coördineren om taken te volbrengen die ze naar een gemeenschappelijk doel leidt.

Leiders die skills en know how hebben in team management zijn in staat om het team te motiveren, ondersteunen en verbinden.

Er zijn 4 type bedrijfsculturen:

1. Familiecultuur: zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben. Leidinggevenden worden beschouwd als mentoren en soms zelfs als vaderfiguren, betrokkenheid onder medewerkers is hier groot. Nadruk van de organisatie ligt op persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en teamwerk.
2. Adhocratiecultuur: een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving waar medewerkers hun nek uitsteken en risico’s nemen. Leidinggevenden zijn innovators die de organisatie bijeen houden met gezamenlijke experimentatie en innovatie. Focus van deze organisatie ligt in het aanboren van nieuwe inkomstenbronnen uit nieuwe producten of diensten.
3. Hiërarchische cultuur: er is sprake van een geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Handelingen van medewerkers worden bepaald door procedures waarbij er van de leidinggevenden wordt verwacht dat ze efficiënt en gecoördineerd te werk gaan. Organisatie is gefocust op instandhouding van een soepel draaiend proces.
4. Marktcultuur: de grootste zorg gaat naar het behalen van targets waarbij medewerkers competitief en doelgericht zijn. Leidinggevenden zijn hard en veeleisend, organisatie wordt bij elkaar gehouden door een gezamenlijke drang naar succes. Focus van de organisatie ligt op het behalen van meetbare doelen.

Wat is een Growth Team?

Brian Balfour heeft het goed verwoord:

“Een growth team is een kleine, veelzijdige, gefocuste, data-gedreven groep van unieke individuen, die zichzelf voortdurend pushen om nieuwe groeistrategieën, tactieken en technieken te leren en uit te voeren. Het growth team mengt mensen met engineering, design, product en marketing achtergronden in één samenhangende eenheid om te werken in snelle iteratieve experiment cycli gericht op het verhogen van de growth rate.”

Waarom Team Management?

Goed team management levert veel voordelen op:

• Verhoogt de productiviteit
• Vermindert burn-out
• Creëert synergie in het team
• Effectievere communicatie
• Verhoogt werkgeluk
• Vermindert personeel turnover
• Vermindert problemen in het team
• Creëert duidelijke verwachtingen

Waarom een Growth Team?

Harvard Business Review heeft onderzocht waarom het belangrijk is om een Growth Team te integreren in je bedrijf:

1. Definiëren en behalen van het bedrijf zijn groei prioriteiten: beheren van customer acquisition, verminderen van customer churn, de visie uitvoeren en het bedrijf optimaliseren voor omzetgroei.
2. Opzetten van datamanagement: om experimenten goed te kunnen analyseren is er een sterke datastructuur nodig.

Growth Teams zijn sterk in het vinden van klantinzichten, waarom klanten vertrekken, waarom er minder tractie is of waarom het product niet gekocht wordt. De antwoorden die zij vinden zal het product team vervolgens helpen met prioriteren van de backlog.

Hoe start en schaal je een Growth Team?

Het bouwen van een team heeft 5 fasen:

1. Forming: de oriëntatiefase waarin de leden wensen en verwachtingen op elkaar afstemmen en waarbij de doelstellingen en werkwijze worden bepaald.
2. Storming: de macht en invloed fase waarbij de verdeling van macht en invloed wordt onderzocht waarbij meningen en opvattingen worden gedeeld.
3. Norming: het opstellen van afspraken en regels waardoor mensen hun posities innemen en de werkwijze vorm krijgt, in deze fase wordt de teamgeest ontwikkeld.
4. Performing: hier draait het om de effectiviteit en productie, teamleden worden teamspelers. De aandacht gaat meer naar resultaat dan naar het team, er ontstaat autonomie.
5. Adjourning: als er afscheid genomen wordt van het team staat nazorg centraal, niet alle teams komen in deze fase terecht.

1. Check in welke fase je bedrijf zit

Voordat je begint met een Growth Team moet je weten in welke fase je bedrijf zit:

Je wilt pas starten met een Growth Team als je product-market fit hebt en kan beginnen met het groeien van je bedrijf aan de hand van een gevalideerd product:

2. Formuleer doelstellingen en principes

Start met het formuleren van een doelstelling aan de hand van de North Star Metric, dit stelt teams in staat om simpele meetings te houden, minder te documenteren en alle teams te laten focussen op één gemeenschappelijk doel:

Daarnaast kun je korte termijn doelstellingen opzetten met behulp van de One Metric That Matters:

Om een wat meer lange termijn strategie uit te stippelen is het handig om een OGSM model op te stellen of het OKR framework te volgen.

Formuleer je principes

Je wilt niet constant op zoek gaan naar nieuwe tactieken, maar principes en processen inbouwen:

Stel principes op die de toon bepalen van alles wat je gaat doen, het zijn de core values van je team. Deze principes zullen je team door moeilijke beslissingen gaan leiden. Brian Balfour geeft aan dat er 4 principes zijn die succesvolle growth teams volgen:

1. Maximize learning: in elke branche zijn er interne en externe veranderingen waar dat je jezelf op zult moeten gaan aanpassen. Het enige wat we in de hand kunnen houden is hoeveel we leren en hoe snel we dit kunnen toepassen. Maximaliseer de learnings over:
   • Klanten/gebruikers: wat motiveert onze gebruikers? Waar besteden ze tijd aan? Hoe groot is het probleem dat we oplossen?
   • Product: hoe wordt ons product gebruikt? Hoe komen klanten bij ons product terecht? Hoe effectief is ons product in het oplossen van het probleem?
   • Kanalen: hoe werken onze kanalen? Hoe kunnen we een algoritme vinden om kanalen te ‘hacken’?
     
2. Focus op impact: als iedereen verantwoordelijk is dan is niemand verantwoordelijk, zorg voor de juiste focus in het team. Focus op de volgende aspecten:
   • Richt je team op kansen, niet op ideeën. Identificeer in welke gebieden de grootste kansen liggen in plaats van elke keer te ideeën op te brengen voor kleine problemen. Vraag jezelf af, hoe identificeer je gebieden waar impact gemaakt kan worden?Blijf de ‘why’ achter taken uitdagen, waarom worden bepaalde zaken nu opgepakt als er nog andere zaken blijven liggen. Vraag jezelf af, hoe kies je welke tactieken je gaat testen?Ga er niet direct vanuit dat wat er nu staat of hoe de positionering nu is dat dit de juiste manier is. Challenge het DNA van je marketing. Vraag jezelf af, hoe neem je de juiste mensen aan voor je growth team?
   • Geef Growth Teams voldoende verantwoordelijkheid en autoriteit om impact te kunnen maken, want andere teams kunnen het gevoel hebben dat zij verantwoordelijk zijn voor een bepaald onderdeel in de funnel. Vraag jezelf af, hoe zorg je dat je growth team krijgt wat ze nodig hebben?
   • Beloon impact in plaats van activiteit, dat kan door bijvoorbeeld wekelijks te praten over welke experimenten impact hebben gemaakt of te vieren hoeveel procent er week op week is gegroeid. Vraag jezelf af, hoe meet, beloon en vier je succes?
     
3. Balans tussen kunst en wetenschap: creativiteit en meetbare resultaten zijn beide enorm belangrijk. Het is geen kwestie van het een of het ander, maar inzichten kunnen ontstaan uit 3 bronnen:
   • Kwantitatief: gebruik data om te bepalen waar je op dit moment staat, hoeveel verbetering je wilt aanbrengen en wat de impact is van die verbetering.
   • Kwalitatief: op basis van opvallendheden in de kwantitatieve data kun je kwalitatieve data gaan verzamelen door bijvoorbeeld te gaan praten met (potentiële) klanten.
   • Intuïtief: met behulp van intuïtie is het mogelijk om mogelijke oplossingen te bedenken.
     
4. Omarm verandering: verandering is de enige constante die we hebben, pas je aan of wordt irrelevant. Er zijn 4 redenen waarom dit principe belangrijk is:
   • Product evolution: het product moet bij iedere iteratie meer waarde aan de eindgebruiker leveren. Hoe is het product geëvolueerd over de tijd heen?
   • Audience shift: de doelgroep zal continu blijven veranderen. Wie is de doelgroep en hoe is die veranderd door de tijd?
   • Channels change constantly: kanalen blijven continu veranderen, bedrijven die zich hier snel op aanpassen kunnen enorme groei realiseren. Welke kanalen gebruiken we en hoe zijn die veranderd door de tijd heen?
   • Tactic fatigue: de effectiviteit van tactieken stagneert met een rap tempo. Als iets nieuw is werkt het goed, maar na een bepaalde tijd zal het effect nauwelijks nog zichtbaar zijn.
     
     Het is belangrijk om een cultuur van experimenteren op te bouwen en niet al je geld op één paard te zetten. Is jouw bedrijf al bezig met experimenteren?

3. Neem een Head of Growth aan

Een Head of Growth zit in het midden van marketing, sales en product development. Het is hun verantwoordelijkheid om de hele Pirate Funnel te gaan optimaliseren.

Zorg er wel voor dat je duidelijk hebt hoe je de rol Head of Growth voor je ziet en niet alles verwacht van 1 persoon, want het is nagenoeg onmogelijk voor 1 persoon om een expert te zijn in alles.

Daphne Tideman heeft verschillende Head of Growth vacatures onderzocht en ondervond dat het volgende verwacht wordt:

Waarbij er gezocht wordt naar de volgende eigenschappen:

Waarbij ze zelf in de praktijk heeft ondervonden dat een Head of Growth rol uiteindelijk verantwoordelijk is voor:

1. Goede kwalitatieve en kwantitatieve analyse skills: patronen en trends zien in data.
2. Vermogen om een Growth Strategie op te zetten en te verbeteren: goed inzicht in welke growth levers het verschil gaan maken.
3. Growth Mindset: niet bang om te falen en ontzettend gedreven om te leren.
4. Experiment-based aanpak: opstellen van hypotheses en deze proefondervindelijk testen om maximaal te leren.
5. Aannemen en managen van een Growth Team.

“Hire someone who can do 50% of what you need, and can figure out the other 90%”.

– Matt Lerner

4. Bouw processen om de Growth Maturity te verhogen

Ward van Gasteren heeft het Growth Maturity Model gemaakt, daarmee kun je evalueren hoe volwassen je bedrijf met groei omgaat.

De Growth Maturity verhogen en processen bouwen die uiteindelijk zorgen dat je team sneller kan opschalen gaat niet over één nacht ijs…

Er zijn een aantal dingen die voor elk team goed zullen werken:

1. Volgen van een Agile-framework, waarin er gebruik wordt gemaakt van:
   • Backlog / Sprint planning: een meeting om de backlog te vullen en taken te prioriteren.Sprints: periode van 1-4 weken waarin de backlog wordt uitgevoerd om een nieuwe iteratie te kunnen opleveren.Sprint review: resultaten van afgelopen sprint in kaart brengen en 1 tot 3 verbeteracties voor de volgende sprint meenemen.Definition of Done: binnen software development is het belangrijk om een definition of done af te spreken waarin bijvoorbeeld testen, documentatie en reviews door anderen worden meegenomen.Weekly/Sprint Retrospective: terugkijken naar de samenwerking en het proces om in kaart te brengen wat er verbeterd kan worden. Eventueel is het ook interessant om periodiek een team stop hiervoor in te lassen samen met een manager.SCRUM Master: de SCRUM master is verantwoordelijk voor de procesverbetering, deze persoon kijkt kritisch naar het volledige proces om bottlenecks te vinden en op te lossen.
   • Daily stand-up: dagelijks 15 minuten met het team pakken om te kijken naar wat elk individu gisteren heeft gedaan, wat elk individu vandaag gaat doen en waar ze eventueel hulp bij nodig hebben.
     
2. Playbooks / Standard Operation Procedures (SOPs): een playbook of SOP is een handleiding voor veelvoorkomende taken, dit zorgt ervoor dat het team efficiënt herhalende taken kan doen en dat nieuwe mensen minder tijd kwijt zijn met het leren van een way of working. Enkele voorbeelden waar een playbook voor gemaakt zou kunnen worden:
   • Website migratie.
   • SEO-check.
   • SEA-optimalisaties.
   • E-learning voor nieuwe werknemers.
   • Analyseren van een experiment.
   • Opzetten van een experiment.
   • Prioriteren van experimenten.

5. Stel de juiste mensen aan

Een Minimum Viable Team bestaat uit 4 type mensen:

• Hacker: developers & (data) engineers, bouwt de prototypes en oplossing.
• Hustler: marketing & business, in principe een growth hacker die customer acquisition en distributie opschaalt.
• Hipster: design & user experience, verbetert de UX zodat mensen beter converteren.
• Handler (Head of Growth): manager die het team gefocust houdt op de juiste dingen en zorgt dat het team krijgt wat ze nodig hebben.

Het is afhankelijk van de grootte van je bedrijf of je hier nieuwe mensen voor wilt aanstellen of dat je gemotiveerde personen binnen je bedrijf part-time aanstelt tot Growth Team om tractie te krijgen.

Daarbij is het wel belangrijk dat je mensen aanstelt die een Growth Mindset hebben en geen Fixed Mindset:

Growth Mindset	Fixed Mindset
Omarmt uitdaging.	Vermijdt uitdaging.
Wil continu leren en vraagt actief feedback.	Geeft snel op.
Om uitmuntend te worden moet ik moeite doen.	Vind moeite ergens voor doen onnodig.
Leert van kritiek en feedback.	Vermijdt of negeert feedback.
Vind inzichten en inspiratie uit het succes van anderen.	Voelt zich bedreigt door het succes van anderen.

De negen teamrollen van Belbin, waarbij ieder persoon van nature goed past bij twee à drie primaire rollen:

1. De Voorzitter: brengt mensen met elkaar in gesprek, verzamelt meningen en stuurt aan op een besluit.
   • Sterke punten: communicatief sterk, doelgericht, besluitvaardig en goed in delegeren.
   • Valkuilen: neemt te snel besluiten, drijft door, schuift verantwoordelijkheid af en heeft weinig eigen inbreng.
   • Passende functie: voorzitter, projectleider of team woordvoerder
2. De Vormer: spreekt zijn wensen en mening uit, durft tegen opvattingen in te gaan, geeft richting, genereert actie en hakt knopen door.
   • Sterke punten: resultaatgericht, proactief, durft maatregelen te nemen.
   • Valkuilen: kan provoceren en drammerig of autoritair overkomen.
   • Passende functie: projectleider/regisseur.
3. De Plant: creatief, origineel en komt met nieuwe ideeën buiten de geijkte paden met een hoge verbeeldingskracht.
   • Sterke punten: creatief.
   • Valkuilen: kan opgaan in eigen ideeën, zichzelf afsluiten en wat er wordt bedacht is niet altijd praktisch.
   • Passende functie: adviseur, ontwerpen, onderzoeker of schrijver.
4. De Monitor: analyseert problemen en bekijkt ideeën kritisch. Blijft objectief waarbij het standpunt met duidelijke argumenten wordt onderbouwd voor een weloverwogen besluit.
   • Sterke punten: kritisch denken, objectiviteit en beoordelingsvermogen.
   • Valkuilen: kan afstandelijk zijn, komt moeilijk tot besluit en blijft discussiëren.
   • Passende functie: adviseur, onderhandelaar, planner, secretaris of onderzoeker.
5. De Bedrijfsman: gedisciplineerd, systematisch, en zet beslissingen om in haalbare en realistische werkzaamheden.
   • Sterke punten: discipline, zelfbeheersing, doelmatig en betrouwbaar.
   • Valkuilen: niet flexibel, staat niet open voor andere ideeën en raakt gestrest als er geen goed plan ligt.
   • Passende functie: planner, organisator, secretaris of managementtaken.
6. De Brononderzoeker: altijd op zoek naar ideeën, ontwikkelingen en informatie.
   • Sterke punten: energiek, onderzoekend, creatief, nieuwsgierig en innovatief.
   • Valkuilen: niet besluitvaardig, overenthousiast, verliest snel interesse en maakt daardoor niet alles af.
   • Passende functie: team woordvoerder, inspiratiebron of onderzoeker.
7. De Groepswerker: gericht op samenwerking en bevordert de teamgeest, waarbij hij anderen ondersteunt.
   • Sterke punten: sterke gespreksvaardigheden, hulpvaardig, loyaal en flexibel.
   • Valkuilen: soms besluiteloos en gaat daarbij confrontaties uit de weg.
   • Passende functie: coach, sfeerbewaker, bemiddelaar of voorzitter.
8. De Specialist: houdt zich voornamelijk bezig met de inhoud en zorgt voor de juiste kennis en informatie.
   • Sterke punten: doelbewust, oplossingsgericht, onafhankelijk en doorzettingsvermogen.
   • Valkuilen: richt zich te veel op details en heeft weinig interesse om samen te werken.
   • Passende functie: onderzoeker.
9. De Zorgdrager: zorgt dat alles is voorbereid en houdt het planmatige verloop in de gaten.
   • Sterke punten: nauwgezet, houdt deadlines in de gaten en is gewetensvol.
   • Valkuilen: ongeduldig, delegeert niet graag en gaat muggenziften over details.
   • Passende functie: planner, secretaris of redacteur.

Growth Team Models

Je bent vrij om te kiezen hoe je je Growth Team(s) gaat indelen, maar er zijn een aantal modellen die volgens Andrew Chen beschrijven hoe je het in je organisatie kunt integreren:

1. Independent Model (by flow/feature): het team wordt afgezonderd van andere afdelingen. De creatieveling in het Growth Team hoeft hierbij geen verantwoording af te leggen aan de Head of Marketing. In dit voorbeeld worden teams ingedeeld op basis van flow of feature:
   
2. Independent Model (by metrics): dit model wordt iets vaker gebruikt dan het Independent Model by flow/feature, het is georganiseerd op basis van metrics c.q. onderdelen van de Pirate Funnel:
   
3. Functional Model: dit is ook een veelgebruikt model waarbij personen uit andere afdelingen worden betrokken bij het Growth Team. Het voordeel hiervan is dat er veel structuur is en dat Growth Teams meer klaar krijgen, omdat er meer support vanuit de hele organisatie komt:
   
4. Mixed Model: hybride model waarbij de Growth Engineer bijvoorbeeld in het Growth Team zit en de marketeer + designer uit andere teams worden gehaald:
   

Daarnaast is het ook goed om kritisch te kijken naar de inzet van het Growth Team:

1. GaaS: het team heeft nauwelijks verantwoordelijkheid en springt bij als er ergens hulp nodig is wat betreft analyse en/of optimalisering. Het Growth Team is in dit geval te gast bij een ander team en kan geen grote commitments maken.
2. Autonoom: het Growth Team is hierbij eigenaar van de hele funnel, in deze vorm is er voldoende capaciteit en management nodig.
3. Hybride: de mix tussen GaaS en Autonoom.

	Voordelen	Nadelen
GaaS	Snelle groei in meerdere delen van het bedrijf in één keer.	Teams hebben andere prioriteiten, groei kan zijn eigen weg niet vinden.
Hybride	Beste van twee werelden.	Moeilijk om lijnen in het zand te trekken.
Autonoom	Groei kan zijn eigen weg vinden en grote veranderingen teweeg brengen.	Groter team nodig naarmate de tijd verstrekt of innovatie vertraagt.

Ga bij jouw bedrijf na wat de verhouding is van het Growth Team. Bij UBER is een verhouding van 1:5 aangehouden, voor iedere 5 aangenomen mensen moest er één naar het Growth Team gaan.

Hoe manage je een (Growth) Team?

Als manager is het belangrijk om te weten wat de drijfveren van ieder individueel persoon in je team zijn.

Laat je team een Myers-Briggs Type Indicator test doen om te kijken wat voor persoonlijkheidstype ze hebben.

Op basis van de persoonlijkheidstypes kan gekeken worden of er een match is met andere mensen om een team te kunnen vormen:

Eventueel zou je ook met DISC kunnen kijken wat voor type persoon je tegenover je hebt zitten:

Daarnaast is het voor een manager belangrijk om:

1. Direct en transparant communiceren: veel stress kan bij werknemers verminderd worden door directe en transparante communicatie.
2. Een duidelijke visie te hebben: zorg dat iedereen in het team op de hoogte is van de doelstelling(en) en dat iedereen naar hetzelfde toewerkt.
3. Teamwerk te stimuleren: individuen zijn 2.3 keer meer betrokken bij hun werk als ze zich onderdeel voelen van een team.
4. Delegeer met zorg: een manager moet werknemers taken geven op basis van hun skills, ervaring en competenties. De manager moet daarbij vertrouwen dat de werknemer deze taken compleet en op tijd af heeft en tegelijkertijd zorgt dat de werkdruk niet te hoog wordt.
5. Feedback en erkenning te geven: constructieve feedback sessies geven inzicht in gebieden waar iemand zich kan verbeteren en geeft diegene tevens ook een goed beeld van waar diegene staat. Het geven van erkenning geeft een enorme boost aan het moraal van een teamlid en een tekort aan erkenning kan leiden tot een burn-out.
6. Duidelijkheid geven in verantwoordelijkheden en verwachtingen: als je iedereen verantwoordelijk stelt voelt niemand zich verantwoordelijk en daarnaast is het goed om verwachtingen duidelijk te maken, maar zorg ervoor dat die verwachtingen niet te hoog liggen.
7. Het team in staat te stellen om resultaat te behalen: zorg dat je je team bedient in plaats van managet. Zorg dat ze alles krijgen wat ze nodig hebben om het gewenste resultaat te kunnen leveren.
8. De laatste te zijn die praat: laat eerst je team uitpraten voordat je zelf zaken gaat aankaarten en neem daarbij ook niet altijd aan dat jij degene bent die gelijkt heeft.

Delegeren

Er zijn 12 type mensen wanneer het aankomt op niet delegeren:

1. Perfectionisten: “als je wilt dat het goed gebeurt, moet je het zelf doen.”
2. Sceptici: “denk je echt dat je weet hoe dat moet?”
3. Bangerikken: “ik brand mijn vingers geen tweede keer.”
4. Geboren despoten: “ik word betaald om te denken, jullie worden betaald om te werken.”
5. Controlfreaks: “zou je dat kopje koffie niet ietsjes verder van je toetsenbord zetten?”
6. Einzelgängers: “laat ik het zelf maar gewoon doen.”
7. Procedureliefhebbers: “ik weet precies hoe dat werkt, dus ik neem het wel even op me.”
8. Onmisbaar: “ik ben de enige die deze taak kan uitvoeren.”
9. Geen tijd: “ik heb geen tijd om iemand op te leiden.”
10. Buitenspel: “ik wil mezelf niet buitenspel zetten.”
11. Verantwoordelijk: “ik ben verantwoordelijk en word erop aangesproken.”
12. Te veel werk: “mijn medewerkers zitten al tot over hun oren in het werk.”

Als je antwoord op één van de volgende vragen ‘Ja’ is dan kun je hem delegeren:

• Kan de taak door een ander gedaan worden?
• Kan de taak beter door een ander worden gedaan?
• Kan of moet een ander dit leren?
• Vindt een ander dit leuk om te doen?

Daarbij zit er verschil in willen (bereid en gemotiveerd zijn) en kunnen (bekwaam en competent zijn).

11 beloftes van een manager

Matthew Rechs heft 11 beloftes opgesteld waar hij zich als manager aan houdt:

1. We hebben wekelijks een 1:1. Ik zal deze meeting nooit cancelen, maar jij kan het cancelen wanneer je het wilt. Het is jouw tijd.
2. Onze 1:1 agenda staat in de meeting invite, dat zorgt ervoor dat we blijven herinneren wat belangrijke onderwerpen zijn. Je bent vrij om de tijd te gebruiken hoe je het wilt.
3. Als ik een meeting met je inplan, zal ik altijd zeggen waar het voor is. Ik plan nooit een meeting zonder agenda.
4. Als ik je een DM stuur zal ik altijd zeggen waarom, zonder small talk waarin jij je afvraagt wat ik van je wil.
5. Belangrijk nieuws wat grote impact op jou gaat hebben zul je altijd van me horen in een 1:1, niet tijdens een grote aankondiging.
6. Feedback zul je van me ontvangen als het vers is, zodat je het niet voor het eerst hoort tijdens een performance review.
7. Ik vertrouw je met je tijd. Je hoeft niet eerst met mij te bespreken wanneer je afwezig bent.
8. Je doet je werk zoals jij dat wilt. Mijn focus is op resultaat, niet op output. Als we duidelijk hebben waar we naartoe willen is het aan jou om te kijken hoe we daar gaan komen. Als ik een idee heb zal ik je een voorbeeld geven.
9. Een team is op zijn sterkste als iedereen elkaar helpt. Kijk links en rechts om kansen te zoeken waarin je collega’s kunt helpen. Vraag om hulp als je het nodig hebt.
10. Ik vertrouw je om met mijn manager of directie te praten als je denkt dat het relevant is. Dat hoeft je niet met mij af te spreken en ik zal ook niet gek doen als je het doet.
11. Ik zal jou en je team credit geven waar jullie dat verdienen. Ik zal nooit mijn eigen rol of aanbesteden overdrijven. Als senior management vraagt waar attributie vandaan komt zal ik jou of jullie benoemen.

Als bovenstaande voor jou goed klinkt, vraag ik maar één ding terug. De waarheid. Geef feedback, zeg wanneer we het fout doen en deel ideeën in hoe we het beter kunnen doen.

De zeven van Covey

Stephen Covey schrijft in ‘de zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ dat leiders de volgende gewoonten bezitten:

1. Wees proactief: laat je leiden door je waarden en behoeften. Accepteer dat je niet overal invloed op hebt en wees daarbij proactief in plaats van reactief.
2. Begin met een einde voor ogen: maak het einddoel zo concreet mogelijk en richt je daarop. Wees effectief in plaats van efficiënt. Doe de goede dingen in plaats van dingen goed.
3. Belangrijke zaken eerst: taken die bijdragen aan het doel en belangrijk genoeg zijn pak je op, onbelangrijke taken delegeer je.
4. Denk in win-win: concurreer niet, maar werk samen. We denken vaak dat dingen schaars zijn, maar er is genoeg voor ons allemaal. Gun anderen hetzelfde als jezelf.
5. Eerst begrijpen en dan pas begrepen worden: luister je écht naar wat de ander te vertellen heeft of ben je al bezig met het formuleren van je antwoord? Vaak horen we de klok luiden, maar weten we niet waar de klepel hangt.
6. Creëer synergie: in een team van synergie vullen mensen elkaar aan, het geheel is meer dan de som der delen.
7. Houd de zaag scherp: neem continu de tijd om jezelf mentaal, fysiek, sociaal-emotioneel en spiritueel te verbeteren.

Medewerkers ontwikkelen

Er zijn 4 fasen in het ontwikkelen van een medewerker zijn skills en hoe jij hem daarbij helpt:

1. Leiden: er is weinig ondersteuning en veel sturing. De leider vertelt wat het doel is, hoe een goede uitvoering eruitziet en welk stappenplan daarbij hoort.
2. Begeleiden: hierbij is er veel ondersteuning en veel sturing, maar de verantwoordelijkheden worden al licht verdeeld. De medewerker heeft hier al iets meer inspraak.
3. Steunen: er wordt veel gesteund en weinig gestuurd. De leider ondersteunt de inspanningen van de medewerker, luistert naar suggesties en stelt vragen om vertrouwen op te bouwen. De leider is hierbij al overtuigd van de competenties.f
4. Delegeren: hierbij worden verantwoordelijkheden van de leider overgedragen naar de medewerker.

5 dysfunctions of a team

1. Absense of Trust: als teamleden niet durven te laten zien waar hun zwakke punten liggen zorgt ervoor dat teamleden onderling niet open naar elkaar toe zijn, niet durven te zeggen wat voor fouten ze maken en niet durven te vragen om hulp.
2. Fear of Conflict: een gebrek aan vertrouwen zorgt voor angst in conflict, wat weer resulteert in teamleden die niets bijdragen aan een discussie of meeting.
3. Lack of Commitment: angst voor conflict resulteert in teamleden die het niet eens zijn met beslissingen die gemaakt worden wat leidt tot dubbelzinnigheid.
4. Avoidance of Accountability: gebrek aan commitment leidt tot teamleden die elkaar niet verantwoordelijk houden. Als één iemand niet geloofd in een beslissing, zullen ze hun teamleden niet verantwoordelijk houden.
5. Inattention to Results: als teamleden zich niet verantwoordelijk voelen zullen ze hun eigen doelen boven die van het team stellen wat resulteert in een visieloos team waar het bedrijf uiteindelijk onder zal leiden.

En nu jij…

Zo… Nu kun jij je team gaan opstarten of je huidige team beter gaan managen.

Ik ben benieuwd, wat vind jij de belangrijkste principes in een team?

Laat het weten in een reactie…

P.S. mocht je extra hulp willen, laat het me dan weten via [email protected].

Veelgestelde vragen